Sicherheitstechnik: Outsourcing-Lösungen und Produktpartnerschaften führen zu Angebotschancen. In GIT SICHERHEIT 6/2006 ("Per Nische ins Endspiel") wies der Schweizer Unternehmensberater Stefan Dähler auf den zunehmenden Reifegrad der Sicherheitsbranche hin, der Unternehmen zum Handeln zwingt. Eine auch in anderen Industrien erfolgreiche Strategie besteht darin, die vorherrschende Produktorientierung zu revidieren und umfassende Kundenlösungen zu entwickeln.

Unternehmen der Sicherheitsbranche konnten sich in den 90er Jahren über eine lange Zeit profilieren, indem sie immer wieder qualitativ höher stehende und innovativere Produkte und Komponenten anboten. „Die Konzentration auf reine Produkteigenschaften ist in den ersten Phasen des Lebenszyklus einer Branche absolut richtig“, erläutert Stefan Dähler, Partner bei ICME Management Consultants und Experte für die Sicherheitsindustrie. Doch Dähler warnt: „Viele Produkte gleichen sich heutzutage immer mehr an, was unweigerlich zu einem existenzgefährdenden Preiskampf führt.“ Welche Möglichkeiten zur Differenzierung stehen den Anbietern angesichts der technologischen Reife der Produkte zur Verfügung?

Möglichkeiten der Positionierung im Wettbewerb

Vereinfacht gesagt, bieten sich einem Unternehmen drei Möglichkeiten, sich im Wettbewerb zu profilieren: Die bereits erwähnte Produktfokussierung zielt darauf ab, den Kunden erstklassige Produkte mit ständig neuen innovativen Eigenschaften anbieten zu können. So fand in den Anfängen der Mobiltelefonie jede neue Produktgeneration sogleich reißenden Absatz, weil die Möglichkeiten für bessere Qualität in jeder Hinsicht geboten waren. Heute findet jedoch bereits ein starker Preiskampf statt, weil sich die Eigenschaften von Standard-Mobiltelefonen verschiedener Anbieter kaum mehr unterscheiden. Unter diesen Umständen trotzdem erfolgreich zu sein, bedeutet, hohe Investitionen in Produkt-Innovationen zu stecken, welche besonders für bestimmte Kundensegmente attraktiv sind (Beispiel: das Smartphone für Geschäftsleute).

Eine alternative Chance zur Differenzierung in hart umkämpften Märkten bietet das sog. logistische Geschäftsmodell. Dell ist ein Paradebeispiel dafür, wie mit einer perfektionierten Logistik auch tiefpreisige Produkte gute Gewinne erlauben. Die Erfolgsfaktoren dieser Strategie lauten: Standardisierung von Prozessabläufen und Größenvorteile. Dazu Dähler: „Das logistische Geschäftsmodell funktioniert, wenn man in Märkten mit sehr großen Absatzpotentialen arbeitet und auf globalem Niveau einkaufen kann.“ Viele Beispiele wie McDonalds stammen deshalb aus dem amerikanischen Markt. Doch auch in Deutschland ist der Siegeszug von Vorreitern wie z.B. Aldi nicht aufzuhalten. Man kann sich ausrechnen, was dies für Anbieter von Standardprodukten wie Schlüssel, Brandmelder oder biometrische Leser bedeutet.

Die dritte typische Strategie in reifen Märkten ist interessanterweise eine häufig verfolgte Stoßrichtung mittelständischer Schweizer Firmen. Hier steht die Partnerschaft mit ausgesuchten Kunden im Vordergrund. Der Erfolg hängt weniger von außerordentlichen Produkteigenschaften ab, als vielmehr von der Qualität der umfassenden Lösung für ein relativ breit definiertes Kundenbedürfnis. Ein eindrückliches Beispiel für die Entwicklung von einem produktorientierten Anbieter zu einem Lösungsanbieter bietet der Computer-Gigant IBM. Nach einem Rekordverlust im Jahr 1993 änderte der ursprüngliche Hardwarehersteller seine Strategie und entwickelte sich zu einem Dienstleister mit dem sprechenden Namen IBM Global Business Services. Der Verkauf der PC-Produktion an einen chinesischen Hersteller war nur ein konsequenter letzter Schritt auf diesem Weg.

Worauf kommt es bei der Strategieentscheidung an?

„Ob Sicherheitsunternehmen bei ihrem produktorientierten Fokus bleiben, den logistischen Weg einschlagen oder in Richtung Lösungsorientierung gehen, müssen sie sich sehr genau überlegen“, meint Dähler. Denn in jedem Fall handle es sich um eine Entwicklung, welche nur mit der notwendigen Konsequenz zu nachhaltigen Erfolgen führe. Um die richtige Entscheidung bezüglich ihrer Strategieentwicklung zu treffen, sollten Unternehmen in einem ersten Schritt bei ihren besonderen Stärken anknüpfen.

„Die Kernkompetenz eines Unternehmens kann auch in dessen – nicht nur geografisch gemeinten – Nähe zu bestimmten Marktsegmenten liegen“, erläutert Dähler. Ein gutes Beispiel sei der internationale Telekommunikations- und Sicherheitsanbieter Ascom, welcher auf eine lange Tradition in der Versorgung von staatlichen und halbstaatlichen Unternehmen zurückblicken kann. Nach erfolglosen Versuchen mit einer technologielastigen Produktorientierung bietet die Firma seit einiger Zeit erfolgreich u.a. Sicherheitslösungen in den Bereichen Verteidigung und Verkehr an. „Mit dem heute eingeschlagenen Weg der Lösungsorientierung gerade für solcherart Kunden hat sich auch der Erfolg wieder eingestellt“, folgert Industriespezialist Dähler.

Auch der international ausgerichtete Anbieter von Zutrittssystemen Kaba ist mit seiner Strategie des "Total Access" auf ganzheitliche Lösungen für einen sicheren, organisierten und komfortablen Gebäudezutritt ausgerichtet. „Es ist wichtig, konsequent zu Ende zu denken, was Kunden wirklich brauchen“, empfiehlt Dähler „so ist etwa das Sicherheitsbedürfnis in einem Chemiepark anders gelagert als bei einer Bank, auch wenn die eingesetzten Produkte durchaus dieselben sein können.“

Die Strategie, sich mit umfassenden Lösungen für die Bedürfnisse bestimmter Kundensegmente zu profilieren, ist nur mit einem langen Atem erfolgreich. Das dafür notwendige Segmentmanagement müssen Mitarbeiter erst lernen. Der ICME-Berater meint dazu: „Einzelne Kundengruppen ganzheitlich bedienen zu können betrifft die gesamte Wertschöpfungskette eines Sicherheitsanbieters. Das fängt bei der Kenntnis ganz spezieller Bedürfnisbündel an, geht weiter mit der Entwicklung von Lösungen und deren Vermarktung und endet schließlich beim beratenden Verkauf und der kundenorientierten Auftragsabwicklung.“ Die funktionsübergreifenden Prozesse zu beherrschen wird damit zur Voraussetzung, um mit den Kunden eine langfristige Vertrauensbasis zu erarbeiten. Wenn Kunden z.B. unter hohem Kostendruck stehen, dann steigt die Tendenz, auch Sicherheitsthemen fremd zu vergeben. Outsourcing-Lösungen führen damit zu neuen Angebotschancen.

Erfolgsfaktoren aus der Praxis

Welches sind also die Erfolgsfaktoren der Transformation von einem produktorientierten zu einem lösungsorientierten Sicherheitsanbieter? Umsetzungsberater Dähler: „Besondere Bedeutung kommt dem Vertrauen über Personen zu, da Lösungen meist komplex und erklärungsbedürftig sind.“ Da es nicht mehr nur um den Verkauf eines Einzelprodukts wie etwa einer Software oder einer Fluchttüre gehe, sondern um ein "rundum Sorglos-Paket", ergäben sich oft interessante Möglichkeiten für die Preisgestaltung. Wie viel ist dem Betreiber eines Flughafengebäudes die Sicherheit seiner Passanten wert?

Die Praxis zeigt, dass Unternehmen der Sicherheitsindustrie eine entscheidende Frage zu beantworten haben: Liegt mein zukünftiger Erfolg in der Perfektionierung des heutigen Geschäftsmodells ("Business Excellence") oder sollen wir unsere Strategie im oben beschriebenen Sinne weiterentwickeln? Strategieexperten wie Dähler bringen den neutralen Blick für das Wesentliche aufgrund einschlägiger Erfahrungen und Vergleichsmöglichkeiten. Unternehmen können mit der richtigen Unterstützung den Prozess ihrer Strategieentwicklung beschleunigen und vor allem wertvolle Ressourcen bei der Umsetzung sparen.

Die Fortsetzung dieses Gesprächs beschreibt die erfolgreiche Umsetzung dieser Stoßrichtungen anhand eines Praxisfalles. Lesen Sie darüber in einer der kommenden Ausgaben von GIT Sicherheit.

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Stefan Dähler
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